Muutosvoimavarojen yhteydet henkilöstön työhyvinvointiin sekä työpaikan ja alanvaihtoaikeisiin terveysalan organisaation muutosprosessissa

Abstract

Tutkimme kahden vuoden seurantatutkimuksessa, miten muutosvoimavarat (viestintä, osallistuminen päätöksentekoon, muutostuki) ovat yhteydessä terveydenhuoltoalan henkilöstön työhyvinvointiin (työuupumus, työn imu) sekä työpaikan ja alanvaihtoaikeisiin organisaatiomuutoksen aikana. Tutkimukseen osallistui 303 sairaanhoitopiirin työntekijää, joista 87 prosenttia oli naisia ja potilastyössä toimivia 74 prosenttia. K-keskiarvoklusteroinnilla tunnistimme tutkimuksen lähtötilanteessa kolme muutosvoimavaraprofiilia: vähäiset muutosvoimavarat (41 % tutkittavista), korkeat muutosvoimavarat (23 %) ja keskimääräiset muutosvoimavarat (36 %). Vähäisten muutosvoimavarojen profiilissa yliedustettuina olivat potilastyöntekijät ja korkeiden muutosvoimavarojen profiilissa esihenkilöt. Toistomittausten kovarianssianalyysi osoitti vähäisten muutosvoimavarojen profiilin työntekijöiden kokeneen eniten työuupumusta ja vähiten työn imua, minkä lisäksi heillä oli eniten työpaikan ja alanvaihtoaikeita. Korkeiden muutosvoimavarojen profiilissa työntekijöiden työuupumus oli matalinta ja työn imu korkeinta, minkä lisäksi heillä oli vähiten työpaikan ja alanvaihtoaikeita. Tutkimuksemme osoittaa muutosvoimavarojen olevan yhteydessä henkilöstön korkeampaan työhyvinvointiin sekä vähäisempiin työpaikan ja alanvaihtoaikeisiin terveydenhuolto-organisaation muutosprosessin aikana.

In this two-year follow-up study, we identified health care personnel’s change resource profiles (communication, participation in decision making, change support) and investigated how these profiles are related to occupational well-being (burnout, work engagement) and turnover intentions (towards one’s workplace and professional field) during organizational change. Our survey-based study was conducted in a health care district in which a large organizational change was implemented. A total of 303 participants were clustered (K­means cluster analysis) into three change resource profiles: low change resources (41% of the participants), high change resources (23%), and average change resources (36%). Multivariate analyses of covariance showed that together with burnout, turnover intentions were the highest and work engagement was the lowest in the profile of low change resources. In the profile of high change resources, the results were the opposite: employees experienced the highest well­being and the lowest turnover intentions. Thus, we suggest that change resources are a key factor in supporting health care personnel’s well­being and retention during organizational change.