Cultural blindness as a strength of a leader : case: Finnish coordinators leading multinational, decentralized, and virtual teams

Abstract

Tarkoitus: Tutkimus tarjoaa uuden näkökulman kulttuurisokeudelle ja sille, kuinka se voi olla monikansallisen ja virtuaalisen ryhmän johtajan positiivinen ominaisuus.

Metodi: Kvalitatiivinen tutkimus teema-analyysillä. Haastattelut suoritettiin kasvokkain kymmenen suomalaisen EU-koordinaattorin kanssa, jotka olivat koordinoineet monikansallista, maantieteellisesti hajautettua, virtuaalista ryhmää.

Tulokset: Koordinaattorit, jotka ovat tottuneet työskentelemään kansainvälisessä tutkimus- ja innovaatioympäristössä, väittivät yleensä sivuuttavansa ryhmän jäsenten monikulttuuriset tai - kansalliset ominaisuudet. Tärkeämpää koordinaattoreille olivat ammatilliset ominaisuudet, jotka johtavat tuloksiin. Kulttuurisokeus voi tehostaa johtamista ja tulosten saavuttamista.

Tutkimuksen rajoitukset: Tutkimuksessa oli pieni otos haastateltavia, ja näkökulmana ainoastaan suomalaiset EU-koordinaattorit. Tuleva tutkimusnäkökulma voisi keskittyä muiden maiden koordinaattoreihin, sekä ryhmän jäsenten näkemyksiin. Tutkimuksen tuloksia voisi testata kvantitatiivisin menetelmin.

Käytännölliset vaikutukset: Tutkimuksen kohderyhmänä ovat erityisesti EU-koordinaattorit, mutta tulokset voivat päteä myös muihin virtuaalisiin tiimeihin, joiden kontekstina on kansainvälinen tutkimus- ja innovaatiotoiminta.

Aikaisemmat tutkimukset: Kulttuurisokeutta on tutkittu pääasiassa sosiaalipalvelualalla, etenkin terveys- ja koululaitoksiin liittyen. Kulttuurisokeus nähdään yleensä negatiivisena ominaisuutena, ja kulttuurikompetenssin puutteellisena piirteenä. Tutkimukseni keskittyy eri kontekstiin ja osoittaa, että kulttuurisokeus voi olla myös pätevän johtajan suositeltava ominaisuus.

Purpose: Offering a new perspective to cultural blindness and how it can be a positive trait of an interculturally competent leader.

Method: Emic-qualitative research with theme analysis. Interviews were conducted face-to-face with 10 Finnish coordinators who led multinational, decentralized, and virtual teams.

Findings: Leaders, who worked in international, research, and innovation-oriented environments, claimed to ignore cultural or national traits of their team members as professional traits were more essential for project outcomes. Cultural blindness can enhance leadership and reaching project goals.

Research limitations: The study had a small sample and it focused on the aspect of Finnish coordinators in EU-funded projects. Future research could investigate coordinators of other nationalities, and perspective of team members. The results could be tested by a quantitative study.

Practical implications: The research is targeted for the leaders of multinational and virtual teams in the international research and innovation fields.

Previous studies: Cultural blindness has been researched mainly in the area of social service, especially in the health care and education fields. Cultural blindness has been described mostly as a negative trait and an inadequate phase of becoming interculturally competent. This study indicated, cultural blindness can also be a recommendable mindset of a competent leader. Also, the context and geographical point of view were different than in most cultural blindness studies.