Hiljaisen tiedon jakamisen painotuksia : harmaan kirjallisuuden analyysi

Abstract

Tietämyksen hallinnan ja etenkin hiljaisen tiedon hallinnan rooli on noussut isoon asemaan organisaatioiden toiminnassa viime vuosien aikana. Rekrytointimarkkinat käyvät kuumina ja organisaatioiden taistelu asiantuntijoista on kovaa. Lisäksi organisaatioiden tulee pystyä hyödyntämään asiantuntijoiden osaamista eli hiljaista tietoa pysyäkseen kovassa kilpailussa mukana. Aiemman raportin mukaan jopa 95 prosenttia organisaatioiden tietämyksestä on työntekijöiden hiljaista tietoa ja näin ollen sen tehokkaalla hyödyntämisellä voi olla valtavia vaikutuksia organisaatioiden menestymiselle. Hiljaisen tiedon jakaminen on aiemmin mielletty kasvotusten tapahtuvaksi toiminnaksi, mutta viime vuosina valtavasti lisääntynyt etätyöskentely on luonut haasteita tämän toteuttamiselle, ja siitä johtuen organisaatiot ovat joutuneet kehittämään uusia hiljaisen tiedon jakamiskeinoja. Tämä pro gradu -tutkielma pyrkii tutkimaan erilaisia keinoja hiljaisen tiedon jakamiseen sekä jakamisen kanssa kohdattuja haasteita SECI-mallin tuella. Tutkimuksen ensimmäinen osio käsittelee tiedon hierarkiaa, tietämyksen sekä hiljaisen tiedon hallintaa kirjallisuuskatsauksen muodossa. Tutkimuksen empiirinen osio toteutettiin laadullisena sisältöanalyysinä tutkimalla harmaata kirjallisuutta, joka piti sisällään erilaisia konsultti- ja blogikirjoituksia sekä raportteja. Tarkoituksena oli pyrkiä peilaamaan harmaan kirjallisuuden trendejä SECI-malliin ja nostamaan esiin konsulttien kokemia parhaita käytänteitä. Tutkimuksen tulosten pohjalta pystyttiin löytämään sekä haasteita että useita mahdollisia keinoja ja työkaluja näiden haasteiden kumoamiseen. Isoimpina haasteina koettiin ajankäytölliset ongelmat, organisaatiokult-tuurin ongelmat sekä tiedon väärä sijainti. Puolestaan harmaan kirjallisuuden pohjalta tehokkaita hiljaisen tiedon jakamiskeinoja olivat muun muassa mentorointi, pikaviestintäapplikaatiot, käytäntöyhteisöt sekä tietokannat. Johtopäätösten pohjalta voidaan todeta, että organisaation sekä yksilöiden toiminta hiljaisen tiedon hallintaan liittyen toimii kaikista suurimpana tekijänä sen mahdollistajana tai rajoittajana.

The role of knowledge management, and especially tacit knowledge management, has risen to prominence in the operations of organizations in the recent years. The recruitment market is hot, and organizations must fight hard for experts. In addition, organizations must be able to utilize the expertise of experts, in other words their tacit knowledge, to keep up with the fierce competition. According to the previous report, as much as 95 percent of an organization’s knowledge is tacit knowledge of the employees, and thus its effective use can have a great impact on the success of the organizations. Sharing tacit knowledge has previously been seen as a face-to-face activity, but the increase in remote working in recent years has created challenges to this, and as a result, organizations have had to invent new ways to share tacit knowledge. This master’s thesis aims to explore different ways to share tacit knowledge and the challenges faced with sharing with the help of the SECI model. The first part of the study deals with the hierarchy of knowledge, the management of knowledge and tacit knowledge in the form of a literature review. The empirical part of the study was carried out as a qualitative content analysis by examining grey literature, which included consultancy literature, blog posts and reports. The aim was to reflect the trends in grey literature to the SECI model and to highlight the best practices experienced by consultants. Based on the results of the study, it was possible to find challenges and several ways and tools to overcome these challenges. The biggest challenges were time-consuming problems, problems with organizational culture and the wrong location of knowledge. In turn, based on the grey literature, the effective ways of sharing tacit knowledge included mentoring, instant messaging applications, communities of practice, and intranets. Based on the conclusions, it can be stated that the activities of the organization or individuals in relation to the management of tacit knowledge act as the biggest factor enabling or limiting it.