Päiväkodin johtajan työ : johtamiskokonaisuudet, varajohtamisen rakenteet ja johtajan työhön kohdistuvat odotukset

Abstract

Tässä arvioinnissa tarkasteltiin suomalaista varhaiskasvatuksen johtamista ja johtamisrakenteita. Arviointi toteutettiin vuosina 2020–2023 kahdessa vaiheessa. Tämä raportti kattaa arvioinnin toisen vaiheen. Raportti keskittyy päiväkodin johtajien vaihteleviin johtamiskokonaisuuksiin ja työtehtäviin, varajohtamisen rakenteisiin ja johtajan työhön kohdistuviin odotuksiin. Arviointia varten kerättiin kyselyaineisto päiväkodin johtajilta syyskuussa 2022. Aineistonkeruussa olivat mukana kaikki Manner-Suomen kunnat sekä yksityiset palveluntuottajat. Päiväkodin johtajien kyselyn vastausprosentti oli 56. Kyselyn lisäksi arviointiaineistoa kerättiin päiväkodin johtajilta fokusryhmähaastatteluilla tammikuussa 2023. Haastateltavien valinnassa haluttiin varmistaa aineiston monipuolisuus muodostamalla kultakin Suomen kuudelta AVI-alueelta noin kaksi fokusryhmää. Mukaan valittiin johtajia eri kokoisista kunnista. Lisäksi haastateltavien valinnoissa otettiin huomioon se, työskentelikö vastaaja yksityisellä palveluntuottajalla vai kunnallisella puolella sekä johtiko vastaaja suomen- vai ruotsinkielistä varhaiskasvatusta. Ryhmähaastatteluissa Manner-Suomen kuntia oli edustettuna 41. Ryhmähaastatteluja toteutettiin kaiken kaikkiaan 13, ja johtajia oli haastatteluissa mukana yhteensä 54. Toisiaan täydentävillä arviointiaineistoilla haettiin vastauksia seuraaviin kysymyksiin: 1) Millaisia johtamiskokonaisuuksia päiväkodin johtajilla on ja miten erilaiset johtamiskokonaisuudet ja työtehtävät vaikuttavat johtajan työhön? 2) Millaisia vara- tai apulaisjohtamisen rakenteita ja käytänteitä on ja miten nämä vaikuttavat johtajan työhön? 3) Millaisia odotuksia johtajan työhön kohdistuu ja millaisin keinoin erilaisia odotuksia hallitaan? Toimipaikkojen ja alaisten määrän lisääntyminen heijastuu henkilöstöjohtamisen osuuden kasvuun johtajan työtehtävissä. Mikäli toimipaikat ovat fyysisesti kaukana toisistaan ja niitä on määrällisesti paljon, myöskään lähijohtaminen ei ole mahdollista. Arviointi antaa viitteitä siihen, että laajojen johtamiskokonaisuuksien johtajilla ei ole mahdollisuutta tukea henkilöstöään siten, kuin he varhaiskasvatuksen tavoitteiden muuttuessa ja henkilöstön saatavuuteen liittyvissä haasteissa tukea tarvitsisivat. Arvioinnin mukaan osalla erityisesti kaupunkimaisen kunnan palveluksessa työskentelevistä päiväkodin johtajista on johdettavanaan suuri kokonaisuus. Päiväkodin johtajista yli puolella oli yksi varajohtaja, alle viidenneksellä oli useita varajohtajia ja lähes neljännes raportoi, ettei heidän johtamiskokonaisuuteensa kuulunut lainkaan varajohtajaa. Kyselytuloksista havaittiin, että varajohtajien työtehtävät painottuivat eniten pedagogiikan ja henkilöstön johtamiseen. Varajohtajien henkilöstöjohtamisen työtehtävät olivat pääosin henkilöstön pidemmän aikavälin työvuorosuunnittelua, sekä yllättävistä sairauspoissaoloista johtuvia sijais- ja työaikajärjestelyn tehtäviä. Tilanteessa, jossa päiväkodin johtajan yksikön toimipaikat on hajautettu, pedagogista johtamista hoitavalle varajohtajalle valuu usein enemmän vastuuta toimipaikan toimintakulttuurin kehittämisestä ja ylläpitämisestä sekä arjen toiminnan ylläpitämisestä. Päiväkodin johtajien mahdollisuudet vastata ja käsitellä työlle asetettuja odotuksia olivat yhteydessä siihen, millaista tukea johtajat saivat työlleen. Päiväkodin johtajien kyselyaineiston tulosten valossa ne johtajat, jotka saivat esihenkilöltään tukea, olivat useammin sitä mieltä, että työlle asetettuihin odotuksiin on mahdollista vastata. Ryhmähaastatteluissa johtajat myös korostivat muiden kollegoiden ja varajohtajalta saadun tuen merkitystä. Kolmantena keskeisenä odotuksiin vastaamista edistävänä tai estävänä tekijänä oli johtamiskokonaisuuden laajuus. Johtajat, jotka kuvasivat odotuksia korkeiksi, kokivat usein myös olevansa yksin vastuussa liian monesta asiasta tai liian isosta kokonaisuudesta. Arvioinnin mukaan varhaiskasvatusorganisaatioiden tulee kehittää rakenteita, jotka helpottavat päiväkodin päivittäisjohtamiselle asetettuihin odotuksiin vastaamista. Päiväkodin johtamiseen liittyviä haasteita ei voida ratkaista ainoastaan yksilötasolla vaan organisaation tulisi tukea päiväkodin johtajiaan tilanteissa, joissa he eivät voi vastata työlleen asetettuihin tavoitteisiin. Arvioinnin tulokset osoittavat, että päiväkodin johtamiselle asetetut velvoitteet, tavoitteet ja odotukset eivät nykyisissä rakenteissa monin paikoin toteudu. Ohjausjärjestelmän pedagogisia ja rakenteellisia uudistuksia ei ole mahdollista jalkauttaa osaksi varhaiskasvatustoiminnan arkea, jos kaikilla johtajilla ei ole aikaa pedagogiikan johtamiselle, pitkäjänteiselle varhaiskasvatuksen kehittämiselle tai henkilöstön osaamisen tukemiselle.

This evaluation examined management and management structures in Finnish early childhood education and care. The evaluation was conducted in two phases between 2020 and 2023. This report covers the second phase. The report focuses on the varying management areas and tasks of heads of early education centres centres, deputy management structures, and expectations placed on the head’s work. Survey data for the evaluation were collected from heads of early education centres in September 2022. All municipalities and private service providers in Mainland Finland participated in the data collection. The response rate in the survey addressed to heads of early education centres was 56%. To collect additional data, focus group interviews were conducted with heads of early education centres in January 2023. When selecting interviewees, the aim was to ensure versatile representativeness of the data, which is why roughly two focus groups from each of Finland’s six Regional State Administrative Agency areas were put together. Heads of early education centres from municipalities of different sizes were selected to participate in the interviews. Other factors accounted for in the selection process were whether the interviewee worked with a private or municipal service provider and whether they were in charge of early childhood education and care provided in Finnish or Swedish. The interviewees represented 41 Mainland Finland municipalities. A total of 13 group interviews were conducted, with a total of 54 heads participating in them. Drawing on the mutually complementary evaluation datasets, answers were sought to the following questions: 1) What kinds of management areas do early education centre heads deal with, and how do the different areas and tasks affect the head’s work? 2) What types of deputy and assistant management structures and practices are in place, and how do they affect the head’s work? 3) What kinds of expectations are placed on the head’s work and what means are used to manage different expectations? Where the numbers of units and subordinates are high, HR management tasks play a larger role in the head’s tasks. If the units are physically distant from each other and there is a high number of them, hands-on management is also not possible. The evaluation indicates that heads managing large content areas do not have an opportunity to provide their personnel with the kind of support they would need when faced with changing objectives of early childhood education and care and challenges related to personnel availability. The evaluation found that especially some heads of early education centres employed by urban municipalities have large content areas to manage. More than one half of the heads had one deputy, fewer than one out five had several, and nearly one out of four early education centres heads reported that there was no deputy head in their management area. The survey results indicate that the greatest emphasis in deputy heads’ tasks was on pedagogical leadership and HR management. The focus on HR management in the deputy heads’ tasks mainly took the form of planning the personnel’s shifts over longer periods as well as tasks related to substitute and working time arrangements due to unexpected sickness absences. In a situation where the units managed by the head are decentralised, the deputy head in charge of pedagogical leadership often ends up with a great deal of responsibility for developing and maintaining the operating culture of the unit and maintaining everyday activities. The heads’ possibilities of responding to and dealing with the expectations placed on their work were linked to the level of support they received. The results of the survey addressed to heads of early education centres indicate that heads who received support from their supervisors were more likely to find that the expectations placed on their work could be met. The heads also emphasised the importance of support received from other colleagues and the deputy head in the group interviews. The third key factor that helps or hinders responding to expectations was the scope of the areas to be managed. Many of the heads who felt that the expectations were too high also found that they were single-handedly responsible for too many areas, or an excessively large area. The evaluation found that early childhood education and care organisations should develop structures that make it easier to respond to expectations placed on managing a early education centre. Rather than attempting to resolve challenges related to early education centre management purely at the individual level, the organisation should support the head in situations where they cannot meet the goals set for their work. The evaluation findings show that in many places the obligations, objectives and expectations set for early education centres management are not met in the current structures. Pedagogical and structural reforms of the steering system cannot be implemented in the daily life of early childhood education and care, as not all heads have time for pedagogical leadership, long-term development of early childhood education and care, or supporting personnel competence.