Johtajien työhyvinvoinnin yhteydet alaisten työhyvinvointiin ja kokemuksiin esihenkilö-alaissuhteista

Abstract

Johtajat kohtaavat työelämässä paljon työhyvinvointia haastavia asioita, mitkä voivat vaikuttaa kielteisesti niin johtajien kuin myös heidän alaistensa työhyvinvointiin sekä esihenkilö-alaissuhteen laatuun. Tutkimme, millaisia työhyvinvoinniltaan erilaisia profiileja johtajilta voidaan tunnistaa työuupumuksen ja työn imun suhteen. Lisäksi tutkimme, miten johtajien eri työhyvinvointiprofiilit ovat yhteydessä heidän alaistensa työhyvinvointiin (työuupumus, työn imu) ja kokemuksiin esihenkilö-alaissuhteesta. Aineisto koostui 235 johtajasta (professorit, tieteentekijät, muut johtajat) sekä heidän 989 alaisestaan. Tulokset osoittivat, että suurin osa johtajista voi hyvin. K-keskiarvojen klusterianalyysin avulla tunnistimme neljä työhyvinvointiprofiilia johtajilta: uupuneet (korkea työuupumus, korkea työn imu, 8 %), hyvinvoivat (matala työuupumus, korkea työn imu, 49 %), riskissä uupua (kohtalainen työuupumus, matala työn imu, 12 %) ja keskiverrot (matala työuupumus, kohtalainen työn imu, 32 %). Uupuneiden ryhmä osoitti, että työuupumus ja työn imu voivat ilmetä korkeina samanaikaisesti. Johtajien sukupuoli, ikä tai ammattitausta eivät olleet yhteydessä työhyvinvointiprofiileihin. Johtajien työhyvinvointiprofiilit eivät olleet yhteydessä heidän alaistensa työhyvinvointiin kuten ei myöskään heidän kokemuksiinsa esihenkilö-alaissuhteesta. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että kokemus korkeasta työn imusta ei välttämättä sulje pois kokemusta korkeasta työuupumuksesta ja toisinpäin. Johtajista viidesosa oli joko uupuneita tai riskissä uupua, jonka vuoksi uupumuksen merkkeihin tulisi kiinnittää erityishuomiota johtajien omien esihenkilöiden toimesta, työnohjauksessa sekä työterveyshuollossa. Kaikkiaan tutkimus vahvistaa tarvetta työhyvinvointia tukeville työympäristöille myös akateemisilla aloilla. Uupumuksen merkkeihin tulisi tarttua ajoissa ja työn imua tukea yksilön voimavarana, ei kuormitustekijänä.

Leaders face many challenges to their well-being at work which can have a negative impact on the well-being of both leaders and subordinates, as well as on the quality of the leader-member relationship. We examined the different profiles of workplace well-being that can be identified in leaders in terms of exhaustion and engagement. Moreover, we studied how the different occupational well-being profiles of leaders are connected to workplace well-being of their subordinates (work exhaustion, work engagement) and the leader-member relationship evaluated by the subordinates. Our sample consisted of 235 leaders (professors, scientists, other leaders) and their 989 subordinates. The results indicate that the majority of leaders do well at work. By using K-means cluster analysis, we identified four workplace well-being profiles of the leaders: exhausted (high rates of exhaustion, low rates of engagement, 8 %), healthy (low rates of exhaustion, high rates of engagement, 49 %), at risk of exhaustion (moderate rates of exhaustion, low rates of engagement, 12 %) and mediocre (low rates of exhaustion, moderate rate of engagement, 32 %). The exhausted group of leaders showed that workplace exhaustion and workplace engagement can both appear at high rates at the same time. The gender, the age or the occupation of the leaders were not related to the profile groups. There was not any association between the leaders’ workplace well-being and the subordinates’ well-being at work or the leaders’ workplace well-being and the quality of the leader-member relationship. In conclusion, the experience of high work engagement does not necessarily exclude the experience of high work exhaustion and vice versa. A fifth of the leaders in our sample were experiencing workplace exhaustion or were at risk of exhaustion at work, therefore attention should be paid to the signs of exhaustion by managers' own superiors, in work supervision and in occupational healthcare. All in all, the research confirms the need for work environments that support well-being at work, including the academic field. Signs of workplace exhaustion should be noticed early, and workplace engagement should be supported in a way it can promote individual resources, not stress.