Responsible talent management : “The sweet spot is where these two things come together: what the employee wants and knows, and what the company needs”

Abstract

’Talent management’ voitanee vapaasti kääntää suomeksi parhaiden kykyjen tai lahjakkuuksien johtamiseksi. Se kattaa laajan kirjon eri käytänteitä, prosesseja ja toimintoja, joilla pyritään monipuolisesti vaikuttamaan työntekijäkokemukseen. Joidenkin arvioiden mukaan yli 70 % organisaatioista hyödyntää sitä, mutta vain alle yksi kymmenestä organisaatiosta pitää omaa lähestymistapaansa tehokkaana. Tämä johtunee ainakin osittain siitä, että kykyjen/lahjakkuuksien johtamiseen nivoutuvat niin monenlaiset eri prosessit ja käytänteet, ja se koskettaa useita eri sidosryhmiä heidän omine tavoitteineen ja odotuksineen, että kyseessä on lähes poikkeuksetta monimutkainen organisatorinen kudelma. Tästä syystä vastuullisuus on siinä keskeinen teema. Tämä Pro Gradu-tutkielma lähti kartoittamaan miten kokeneet ja globaaleissa yrityksissä toimivat talent management-ammattilaiset (n=12) määrittelevät sen, mitä on vastuullinen kykyjen/lahjakkuuksien johtaminen ja millaista roolia eri sidosryhmät siinä näyttelevät. Näitä ammattilaisia pyydettiin myös valottamaan yrityksensä vahvuuksia ja kehittämiskohteita tällä saralla vastuullisuuden näkökulmasta. Teoreettisena lähtökohtana oli sidosryhmäteoria, ja empiirinen osuus koostui puolistrukturoiduista haastatteluista, jotka analysoitiin laadullisen sisältöanalyysin keinoin. Tutkielmassa huomattiin, että näiden ammattilaisten määritelmät vastasivat aiemman kirjallisuuden ymmärrystä aiheesta: vastuullisuuden nähtiin kilpistyvän inklusiivisuuteen, yrityksen yhteiskuntavastuuseen, sekä tasa-arvoon ja yhdenvertaisuuteen. Tutkielmassa taloudellinen vastuullisuus ja kykyjen/lahjakkuuksien johtamisen strateginen taso nousivat kuitenkin aiempaa vahvemmin esille, ja myös ulkoiset sidosryhmät nähtiin sisäisten rinnalla aiempaa keskeisempinä toimijoina. Yritysten selkeäksi vahvuudeksi nousi nimenomaan inklusiivisuus, kun taas ’talentin’ määrittely ja mittaaminen, sekä riittämättömät digitaaliset ratkaisut haastavat yrityksiä käytännössä.

Talent management (TM) is an organizational system that encompasses a range of practices, processes and activities contributing to the overall employee experience. Reportedly around 70% of all organizations have it in some form another but it has been estimated that less than one in ten organizations find their own TM effective. This is likely due to the complex nature of TM as it tends to be a multi-layered weave of managerial aspects and leadership issues, while also bringing together a range of stakeholders with their own TM ambitions, expectations, and duties. As a result, TM highlights many responsibility issues. Therefore, the present study set out to examine how talent management that is responsible is defined by talent management professionals. The roles of different stakeholders in responsible talent management (RTM) were also studied. Additionally, current RTM strengths and challenges were deemed of relevance to shed light on RTM in practice. These research questions were on a theoretical level approached through the concept of responsible talent management and stakeholder theory. The empirical part consisted of twelve semi-structured interviews conducted with experienced talent management professionals working in large, globally operating companies. The data was analysed with qualitative content analysis. As the key findings, it was discovered that the participants’ understanding of RTM very much mirrored previous scholars’ definition of RTM being a combination of inclusivity, corporate social responsibility, and equality and equity. However, the participants emphasized strategy and use of resources as signs of RTM far more, if compared to previous studies. In respect to stakeholders, the present study concurs with earlier studies as RTM was viewed as everyone’s business in the company. However, some of the participants had an outward looking approach to RTM, instead of only deeming it as an internal process, like in earlier scholarly works. Finally, companies seemed to be mostly pleased in how inclusive their TM is, and how clear their TM processes are, whereas issues of talent assessment criteria, and lack of digital solutions that would support TM, were raised among the most pivotal concerns.