Antecedents of work engagement

Abstract

Monet organisaatiot ovat havahtuneet siihen, että ihmiset ovat heidän ainoa pitkän tähtäimen kilpailuedun lähde. Perinteisten työhyvinvointitutkimusten keskittyessä työntekijöiden negatiivisten tunteiden havaitsemiseen, kuten aikomuksiin vaihtaa työpaikkaa, uusimat trendit organisaation suorituskyvyn parantamisessa keskittyvät positiiviseen näkökulmaan työntekijöiden tunteissa ja organisaation käyttäytymisessä. Työn imu on tunnistettu merkittäväksi tekijäksi organisaation menestymisen kannalta, sillä työn imua kokevat työntekijät ovat sinnikkäitä, energisiä ja halukkaita ponnistelemaan saavuttaakseen asetetut tavoitteet. Siksi jokaiselle organisaatiolle on arvokasta tunnistaa työntekijöiden työn imuun vaikuttavat tekijät ja luoda ympäristö, jossa työntekijät voivat kokea työn imua. Tämä tutkimus toteutetaan tapaustutkimuksena, jonka tavoitteena on tunnistaa työn imua vahvistavia tai estäviä tekijöitä kohdeyrityksessä sekä tutkia, onko esimiesten ja asiantuntijoiden työn imun kokemuksissa eroavaisuuksia. Tutkimuksessa käytetään sekä kvalitatiivista että kvantitatiivisia tutkimusmenetelmää sekä kolmea tiedonkeruumenetelmää – kyselyä, lomaketta sekä teemahaastattelua – mahdollisimman kattavan aineiston saavuttamiseksi. Haastattelut analysoidaan Gioia-menetelmällä. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että työn voimavarojen puute ja työn vaatimukset heikentävät työn imua, kun taas olemassa olevat työn voimavarat vahvistavat työn imua. Tutkimuksessa tunnistettiin yhteensä 20 työn voimavaraa, jotka voidaan jaotella kolmeen kategoriaan - organisaation rakenteellisiin tekijöihin, esimiehen ominaisuuksiin sekä työntekijöiden henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Esimiehen näkemys tunnistettiin uudeksi työn voimavaraksi, jota aikaisemmat tutkimukset eivät ole tunnistaneet merkittäväksi voimavaraksi. Lisäksi tutkimuksessa havaittiin neljä työn vaatimusta – puutteelliset resurssit, epätasa-arvo, johtamiskulttuuri sekä esimiehen huono käytös - jotka heikensivät työn imua kohdeyrityksessä. Tutkimuksessa tunnistettiin myös esimiesten ja asiantuntijoiden työn imun eroavaisuuksia, jotka voidaan jaotella viiteen kategoriaan – vaatimukset lähiesimieheltä, käsitykset ammatillisesta kehityksestä ja työyhteisön arvosta, työmotivaatio sekä rooli organisaatiossa.

Many organizations have identified employees as their only source for long-term competitive advantage. When the traditional well-being surveys focus on detecting employees’ negative emotions such as intentions to leave the company, newest trends in improving the organizational performance focus on positive perspective in organizational behaviour and in employees’ emotions. Work engagement have been identified as a driver for organizational success as engaged employees are remarkably energetic, persistent and eager to devote their own resources to work. Therefore, it is valuable to every organization to recognize the factors affecting their employees’ work engagement, and further, create an environment where employees can experience high levels of work engagement. This study is case study, aiming to identify factors contributing to or preventing work engagement in a large Finnish manufacturing company among administrative workers. Work engagement as a field of study is rather young and very little empirical evidence exist on managers’ and experts’ work engagement differences on an industry level. Therefore, differences between experts’ and managers’ work engagement experiences are studied aiming to find common factors between employees working in same level positions. In order to form an in-depth overview of case company’s work engagement, this research uses both qualitative and quantitative research methods and three data collection methods – survey, questionnaire and semi-structured inter-view – and the results are analysed using Gioia method. The results of this study indicate that a lack of job resources and high job demands prevent work engagement, while existing job resources contribute to work engagement. As a result, three categories of job resources were identified affecting participants’ work engagement: structural factors in the organization, managerial characteristics and employees’ personal attributes. Categories consist in total of 20 job resources. Supervisor’ insight were recognized as a new job resource, which previous studies have not recognized as a meaningful antecedent. In addition, four job demands were identified – lack of resource, equality, management culture and superior misconduct - which prevent work engagement. Results also demonstrate differences between managers’ and experts’ work engagement, which can be categorized as requirements from immediate supervisor, perception of professional development, value of work community, motivation for work and role in the organization.