Skaalatun ketterän kehityksen koordinointi

Ohjelmistoprojektien toimitusmetodiksi valitaan enenevissä määrin ketterät menetelmät, myös silloin kun projektit ovat suuria ja monimutkaisia kokonaisuuksia. Itseohjautuvuus ja autonomisuus on ketterän manifestin mukaisesti oleellinen osa tiimien toimintaa, mutta suuressa skaalassa itseohjautuvuuden ja koordinoinnin tasapaino voi olla hankala toteuttaa. Koordinaatiota hallitaan erilaisin koordinaatiomekanismein, kuten erilaisten tapaamisten, dokumenttien ja työkalujen avulla. Tässä tutkielmassa tavoitteena oli selvittää, miten koordinaatiota on hallittu ja kuinka se on onnistunut erilaisten mekanismien avulla erään suomalaisen finanssitoimijan liiketoiminta-alueen kehityksessä, joka on järjestänyt kehitysorganisaationsa Spotify-malliin verrattavan rakenteen mukaisesti. Tutkimus suoritettiin tapaustutkimuksena, joka suoritettiin kyselytutkimuksen ja teemahaastattelun keinoin. Kyselytutkimuksella kartoitettiin kohdeorganisaation käytössä olleet mekanismit, organisaation rakenne sekä haastateltujen rooli organisaatiossa. Teemahaastattelun tavoitteena oli havainnoida kohdeorganisaation koordinaation hallintaa yleisesti. Erilaisten koordinaatiomekanismien käyttöä arvioitiin SWOT-analyysin avulla, eli kuvailtiin kunkin käytössä olleen mekanismin vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet sekä uhat. Tutkimuksen tuloksena havaittiin, että riippuvuuksia ei hallittu kovinkaan keskitetysti, vaan koordinaation tehottomuus on johtanut ikään kuin pakotettuun itseohjautuvuuteen. Liiketoiminnan ja sovelluskehityksen välinen kuilu koettiin haasteeksi, mikä ilmeni erityisesti tuoteomistajan kyvyttömyydessä koordinoida työskentelyä tarvittavan tehokkaasti. Haasteena nähtiin myös liian korkealle tasolle jäävät kehitystehtävät, joita pitäisi käsitellä tehokkaammin pyrähdysten suunnittelussa muun muassa riippuvuuksien näkökulmasta. Positiivisena nähtiin kuitenkin asiakkaan ja konsulttiyritysten työntekijöiden integroituminen osaksi kehitysorganisaatiota, vaikkakin konsulttiyrityksen työntekijät kokivat ajoittain liian suurta vastuuta asiakkaan liiketoiminnallisten ratkaisujen päätöksissä.